Wie stärke ich den Dialog im Raum als Grundvoraussetzung für aktive Führungsbeziehungen – Wie kann mein Team unter meiner „Führung des Ermöglichens“ nachhaltig besser werden?

Es geht darum, die „tragenden Säulen“ in Ihrem Team zu stabilisieren UND gerade diejenigen im Dialog zu erreichen, die „anders ticken“ und gerade deshalb einen wesentlichen Beitrag leisten.

• Erfahrungsdialoge in einem inklusiven Raum
• 4 Grundpraktiken zwischen neuem „Zuhören“ und „Artikulieren“
• eine eigene Rollengestaltung, die Facilitation und Coaching stärker in den Vordergrund stellt

Neue Praktiken werden zu Teamroutinen, sichern Wertschätzung und Verbundenheit in Ihrem Team

Wie schaffe ich durch einen differenzierten Blick auf mich selbst und „innere Arbeit“ als Führungskraft den Abschied von „alten“ Führungsgewohnheiten wie Mikromanagement?

Der „diagnostische“ Blick auf Ihre eigenen Perspektiven als öffnender Blick des „sowohl-als-auch“ (beispielhaft in dem von uns verwendeten Persönlichkeitsprofil LuminaSpark®) steigert Ihre Variabilität als Führungskraft.

• Die positive Schärfung der eigenen Selbstwahrnehmung entschärft die vermeintliche Gefahr von Macht- und Selbstverlust
• Selbstdifferenzierung macht flexibler in Erwartungen an Mitarbeitende
• Affektsensibilität erweitert Möglichkeiten der Selbststeuerung und entspannt die Führungskraft und macht sie weniger angreifbar

Selbstwahrnehmung und Selbstfürsorge sind Anker, aus denen heraus Beziehungen im Team achtsam und positiv-emotional gestaltet werden.

Wie schaffen wir die Überwindung von „Denkverboten“ – gerade weil „nicht widersprechen“ eine vermeintliche Komfortzone darstellt – und wie gelingt ein angemessener, positiver Umgang mit Fehlern?

Sie lernen das Konzept der Psychologischen Sicherheit von Amy Edmondson kennen, die die „Kultur der Schweigens“ als Ursache massiver Verluste und verpasster Chancen erforscht hat. Dagegen steht eine Kultur des Vertrauens, die der Angst entgegenwirkt.

• Es gilt, ehrliche Fragen in Dialogen und Diskussionen zu ermöglichen – Ziel ist, „Offenheit in Verantwortung“ zu leben
• Wir schaffen einen Rahmen, um das Scheitern auf “intelligente Art“ möglich zu machen
• Es geht in Teams und Organisationen darum, auf eine ehrliche und inspirierende Weise zur Mitwirkung einzuladen

Angstfreiheit und Lernen in der Organisation entstehen durch kritisches Denken: Vor allem für interkulturelle Teams sind inklusiv-kritisches Mindset und iterative Lernpraxis unverzichtbar.

Wie schaffen wir zunächst Klarheit in Sachen “Purpose“, d.h. was sind Sinn, Zweck und Ziel, agil zu führen – und wie steht es um die Stimmigkeit mit jeweils spezifischen Rahmenbedingungen?

Uns ist wichtig: Vorrang für die Arbeit der Klärung an agilen Mindsets, Werten und Prinzipien: So gehen Sie agiles Führen fundiert an.

• Die Unterscheidung des WAS und WIE – und was gute Frameworks wie z.B. Retrospektiven ausmacht
• Wo agiles Arbeiten Sinn macht – und wo vielleicht eher klassische „Wasserfall-Abläufe“ vorzuziehen sind
• Es gilt, ein intelligentes System der agilen Arbeit für komplexe Kontexte zu schaffen, wo z.B. mit OKRs und KPIs gearbeitet wird

Das konsequente iterative Arbeiten mit agilen Werten und Prinzipien macht Teams im besten Sinne zu lernenden Organisationen.

Wie schaffen wir ein agiles Konzept von Resilienz, das über inflationäre Begrifflichkeiten und Appelle hinaus differenziert, stärkend und nicht zuletzt praktisch handhabbar ist?

Sie erleben unseren Kompass der Resilienz als ein Orientierungswerkzeug, das widerspiegelt, wie vielschichtig diese „innere Kraft“ im Selbst, im Team und in der Organisation ist.

• Führungskräfte haben vor allem durch ihren engen Bezug zum „Purpose“ der Organisation einen resilienten Vorteil – es gilt, diesen mit Mitarbeitenden und Teams zu stärken
• Resilienz ist durch Zugänge auf 3 Ebenen balanciert gestaltbar
• Widerstandsfähigkeit und Flexibilität müssen in der Organisation aktiv austariert werden

„Von Re-silience zu We-silience“: Individuelle Erfolgsrezepte reichen nicht – erst etablierte Teampraktiken stellen Resilienz auf nachhaltige Füße. Wir arbeiten heraus, wie das gelingen kann.

Wie gelingt es Führungskräften, „Taten statt Worte“ sprechen zu lassen, d.h. Mitarbeitende bei ihren Werten abzuholen und in die Motivation zu bringen?

Werte und „Purpose“ sind entscheidend für die Bindung in Ihren Teams und Organisationen – vor allem in Bezug auf Inklusivität, Vereinbarung und nachhaltige Ziele.

• Wir nutzen Profile Dynamics® als Werteprofiler – um einen konkreten Zugang zu schaffen: Individuell und als Teamprofil
• Die Magie des „Golden Circle“ funktioniert, wenn der „Kern“ mit Werten und Prinzipien verstanden – sowie durch klare Teampraktiken nach innen und außen (vor)gelebt wird
• Intrinsische Motivation hat mehrere Voraussetzungen und Bedingungen, die wir mit dem MOVE-Modell erschließen

Wir streben an, dass in einer offenen, partizipativen Führungskultur heterogene Teams zwischen Tradition und Fortschritt ein hohes Maß an Identifikation erreichen.

Wie funktioniert beidhändige Führung zwischen Kerngeschäft und Innovation? Welche Führungsstile sind für Mitarbeitende und Teams hilfreich?

Im strategischen Zusammenspiel zwischen „Exploitation“ und „Exploration“ liegt der Schlüssel beidhändiger Führung. Diese Praxis hat eine starke Wirkung auf die Resilienz Ihrer Organisation.

• Werte, Purpose und Vision wollen geklärt sein – zuerst als gemeinsame Ausrichtung im Leitungsteam
• Beidhändigkeit impliziert eine Konfliktfähigkeit zwischen beiden Seiten, vor allem für die „jüngere“, explorative Seite
• Es gilt gerade in Krisenzeiten, eine Architektur zu schaffen, die beide Seiten proaktiv in Balance hält

Beidhändigkeit fordert von Führungskräften die Fähigkeit einer schnellen, flexiblen und entschiedenen Standortbestimmung. Dies gelingt mit Praktiken für einen starken inneren Kompass und die Verbundenheit mit Menschen im System.